2008年11月，在中國市場蟄伏了3年的全美500強企業(yè)之一固安捷，在上海高調(diào)發(fā)布了新的中國擴張戰(zhàn)略：計劃2009年于廣州開設(shè)其中國地區(qū)**家倉儲物流中心，基本完成在國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，同時覆蓋長三角、珠三角和環(huán)渤海灣經(jīng)濟區(qū)。

　　半年過去了，全球金融海嘯的波濤依然洶涌。在中國市場上雄心勃勃的固安捷，挾80年累積的全球*大工業(yè)品超市之威，卻依舊遭遇了跨國公司常見的水土不服，原戰(zhàn)略中的倉儲中心被迫停建。其簡單的商業(yè)模式面臨改弦易轍的考驗。

　　簡單的勝利

　　“固安捷的商業(yè)模式很簡單，就是工業(yè)品一站式采購服務(wù)提供商。”固安捷公司中國區(qū)總經(jīng)理殷長勛在接受本刊記者專訪時用了這樣的開場白。

　　1927年，威廉?固安捷在美國芝加哥創(chuàng)立了固安捷公司。盡管在兩年后便遭遇了**的經(jīng)濟大蕭條，但固安捷憑借著自己穩(wěn)健的步調(diào)平穩(wěn)地度過了危機，并由一個單純的馬達經(jīng)銷商逐步發(fā)展成為如今全球*大的全系列工業(yè)品經(jīng)銷商。

　　盡管外界有著諸如“目錄式營銷”、“MRO（設(shè)備維護、修理和運作）服務(wù)提供商”、“工業(yè)沃爾瑪”等各種不同的描繪，但固安捷的商業(yè)模式其實并不復(fù)雜，甚至可以說是簡單。“工業(yè)品一站式采購服務(wù)提供商”，如同這句簡單明了的概括一般，固安捷提供給客戶的核心價值，就是便捷的一站式服務(wù)。

　　花幾秒鐘撥打一個電話，用幾分鐘說出需要的產(chǎn)品和自己的相關(guān)信息，接下來要做的只是坐等物流公司送貨上門，這便是在固安捷進行采購所要做的全部事情，非常簡單。相對于在機電市場淘金一般的采購模式，固安捷所提供的服務(wù)顯然要便捷得多。

　　要達成一站式采購的便捷，固安捷所需要做的自然不僅僅是搭起若干根電話線那么簡單。在背后支撐著固安捷這個工業(yè)品大超市運轉(zhuǎn)的，是完善的產(chǎn)品目錄和龐大的ERP系統(tǒng)。

　　“這里能買到你所能想象到的任何東西。”這句話經(jīng)常被用來形容沃爾瑪。在MRO工業(yè)品領(lǐng)域，這種說法對固安捷同樣適用。自創(chuàng)建以來，固安捷的特色之一便是其**、豐富的產(chǎn)品目錄。在固安捷的美國公司，這本產(chǎn)品目錄如今已更新到了第400版，囊括50多萬種工業(yè)用品。大16開，兩本新華字典的厚度，這本目錄甚至被業(yè)內(nèi)人士譽為“工業(yè)品百科全書”，成為了一本帶有工具書性質(zhì)的參考藍本，固安捷的產(chǎn)品線之**，由此可見一斑。

　　更新400次的產(chǎn)品目錄、50多萬種產(chǎn)品，這個曾經(jīng)只是單純販賣馬達的企業(yè)是依靠何種魔法，使自己變成了工業(yè)品領(lǐng)域*大的賣場呢？

　　答案非常簡單：時間。

　　從曾經(jīng)的馬達經(jīng)銷商到如今的“工業(yè)沃爾瑪”，由點到面的**進化，固安捷走了整整80年。馬達、螺絲刀、工作服、標記漆……在其他機電市場走著縱向發(fā)展的專業(yè)化分銷道路的時候，固安捷卻在朝橫向延伸，一步一步擴充著自己的產(chǎn)品目錄。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，雪球越滾越大，*終滾到了覆蓋全領(lǐng)域工業(yè)品的程度。看起來，固安捷的發(fā)展壯大仿佛只不過是一個簡單的數(shù)字疊加過程。但是，這個積累的過程持續(xù)了接近一個世紀，看似簡單的加法在漫長的積淀之下?lián)碛辛四蟮膬r值。這是固安捷之所以被稱為“工業(yè)品大超市”的根本原因，也是任何對手都無法復(fù)制的*大競爭壁壘。

　　除了完善的產(chǎn)品目錄之外，高效的ERP系統(tǒng)是固安捷商業(yè)模式中的另一個核心支點。

　　以固安捷的上海總部為例。目前固安捷中國員工總數(shù)不足300人，在ERP系統(tǒng)和倉儲管理上投入的人力就將近五分之一。如果將處理訂單的話務(wù)人員也算進來的話，那就是有超過40％的員工在為固安捷的ERP系統(tǒng)服務(wù)。

　　從前臺的話務(wù)員接收訂單，到倉儲中的物流專員調(diào)配貨物，再到*后的裝箱上車，固安捷的整個訂單處理流程實現(xiàn)了**的數(shù)據(jù)化管理。物流專員從龐大的倉庫當中迅速地找到客戶所需產(chǎn)品，并*終裝箱發(fā)貨，整個過程完全依托于自身的ERP系統(tǒng)。同時，固安捷自身的ERP系統(tǒng)與全球數(shù)千家供應(yīng)商實行了無縫對接，所有供求的變化信息都能在此系統(tǒng)之上得到**時間的體現(xiàn)。這一切看起來似乎仍然很簡單。**值得一提的是，整個ERP系統(tǒng)的搭建除了數(shù)十年不斷地改進之外，還有每年數(shù)千萬美金的持續(xù)投入。

　　一邊是需要在多個市場之間來回奔波，并且還有可能買不到自己所需的產(chǎn)品；一邊是有著業(yè)界*全的產(chǎn)品目錄，能通過一個電話完成訂單，并且所有產(chǎn)品都能在兩天內(nèi)發(fā)出，這其中的選擇也很簡單。

　　躋身《財富》500強，并被《財富》雜志評為長久*受尊敬的企業(yè)之一；平均每個客戶一年進行4次采購，2008年全球銷售額達67億美元。這就是固安捷簡單的勝利。

水土不服的鴻溝

　　簡潔高效的商業(yè)模式、國外市場的驕人成績、穩(wěn)定的客戶群體，但這一切并不意味著固安捷就能輕易地將成功復(fù)制到中國市場。相反，“外來的和尚難念經(jīng)”，和很多國際巨頭一樣，本土化問題成為了固安捷發(fā)展之路上的*大鴻溝。

　　目前，固安捷中國公司50％以上的銷售還是依靠各個跨國企業(yè)的中國公司。這就意味著在中國市場之上，固安捷的主要收益還是源自舊有客戶。然而，如果固安捷想要真正在中國市場上有一番作為，那些習慣于在機電市場進行采購的本土企業(yè)才是固安捷必須要爭取到的對象。

　　面對著數(shù)量龐大的中小企業(yè)，固安捷引以為傲的“一站式采購”卻成為了短板——中小企業(yè)往往習慣于在所在地的機電市場進行采購，其中的地域性非常明顯。并且，很多草根機電市場魚龍混雜，產(chǎn)品在泥沙俱下的同時價格自然也就有很多操作空間。誠然，在固安捷能夠達成的一站式采購遠比傳統(tǒng)的采購方式來得高效，但在沒有這種采購習慣的企業(yè)面前，那一般要高出10％左右的價格就已經(jīng)足以讓他們放棄。

　　依靠自身的高效和便捷，固安捷能夠在實際上做到“為客戶節(jié)省采購成本”。但是，固安捷降低的是客戶在選擇、時間和人力等因素之上所耗費的隱性成本，而非更低廉的價格這種擺在眼前的好處。對于沒有形成這種采購習慣的企業(yè)來說，選擇固安捷所提供的陌生采購方式就會面臨較高的門檻——更高的價格和尚未體驗到的高效。一方面是降低的隱性成本，另一方面又是必須面對的較高價格。對于中國的本土企業(yè)而言，似乎那些熟悉的機電市場才是更加理想的選擇。

　　在中國市場上，舊有的采購習慣、草根機電市場的價格競爭，是固安捷回避不了的難題。雖然固安捷一開始便宣稱自身不會進行價格戰(zhàn)，但面對著眾多的中小企業(yè)，固安捷依靠什么去獲得他們的青睞？固安捷這種在中國市場上顯得有些超前的模式，能夠再一次復(fù)制國際市場上的成功嗎？

　　固安捷總部給了中國公司5~10年的時間。“像固安捷這樣的公司，積累客戶需要一個漫長的時間，就像滾雪球一樣，越滾越大，而固安捷這個雪球有著超乎尋常的黏性。所以我們不需要一個新市場一兩年就贏利，我們需要的是長期持續(xù)的增長。”在解釋起本土化問題時，殷長勛的聲音平靜而緩慢，沒有一絲急躁。

　　12個月內(nèi)回頭率達46％，近一半的顧客回頭率是殷長勛平靜的根因所在。相對于在美國市場80年的精耕細作，3年的時間對于中國這個龐大的市場來說并不算長。目前，固安捷在中國的訂單平均價格達到了1500元，遠高于機電市場。盡管如此，依然有近一半的客戶進行二次采購。對于固安捷來說，現(xiàn)在需要的不是如何與機電市場爭搶客戶，而是延續(xù)自身穩(wěn)健的務(wù)實風格，在中國市場之上將雪球滾動起來。

　　固安捷的模式固然很美妙，不過對于眾多沒有體驗過一站式采購的中國草根企業(yè)來說，如何將自身便捷的采購體驗推廣到客戶面前，并讓他們認可這種看起來價格高昂的采購模式，將是固安捷接下來必須解決的問題。

擴張？收縮？

　　事實上，固安捷的豪賭很快就停止了。

　　根據(jù)去年年底制訂的擴張計劃，2009年固安捷將在珠三角成立物流中心，*近卻悄悄地改為在廣州成立辦事處。這是一個信號，固安捷并不希望在中國這樣一個新興市場豪賭。

　　在美國形容穩(wěn)健的投資策略有一種說法，“像固安捷一樣的投資”。

　　固安捷的發(fā)展步調(diào)確實走得非常穩(wěn)健。雖然2006年便已經(jīng)進入中國市場，但一開始固安捷只是在上海設(shè)立了自己的中國總部，并且埋下頭來默默耕耘了三年。

　　對于去年底逆市而行的擴張舉動，固安捷有著自己的解釋。在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣的情況下，很多中國企業(yè)將面臨資金短缺的壓力。此時，固安捷所有產(chǎn)品全部現(xiàn)貨供應(yīng)的優(yōu)勢將被放大——企業(yè)可以降低自己的庫存，當需要時直接在固安捷進行采購。“企業(yè)可以把固安捷作為自己的倉庫，需要時隨時進行采購。基本所有產(chǎn)品我們都可以做到兩天內(nèi)完成供貨周期，這比企業(yè)自身從異地倉庫調(diào)貨還要高效。”殷長勛的話里透露著固安捷的底氣和自信。

　　在美國，對于固安捷還有這樣的一種描繪：“不借錢的公司”。

　　與很多借助資本力量在市場上縱橫捭闔、迅速做大的企業(yè)不同，固安捷對于借助外力幫助并沒有體現(xiàn)出多少興趣。縱觀這家美國企業(yè)的發(fā)展歷史，無論是時局困頓的艱難時刻，還是順風順水的一路凱歌，固安捷都沒有尋求資本力量的幫助。這其中的堅持，在記者眼中顯得有些過分保守和固執(zhí)。

　　“對于固安捷來說，我們需要的不是快速，而是健康、良性、穩(wěn)定的發(fā)展。” 殷長勛的解釋背后透露著固安捷的商業(yè)邏輯，“其實快速很多時候會埋下隱患，這方面的例子不勝枚舉。”固安捷的顧慮不是沒有道理。過度依賴資本力量往往會讓企業(yè)陷入盲目的狂躁之中難以自拔，“跑得越快死得越快”。特別是在新興行業(yè)里這種成也資本敗也資本的例子更是屢見不鮮。

　　基于自身一直秉持的“穩(wěn)健”策略，即使是在中國擴張戰(zhàn)略受阻的情況下，固安捷也依然沒有考慮借助資本力量。但這種對于外界力量完全敬而遠之的態(tài)度似乎有矯枉過正之嫌。畢竟，對于中國這樣一個容量無比巨大的市場來說，固安捷3年耕耘所達成的也僅僅是一個上海總部、幾個地區(qū)辦事處而已。相對于“覆蓋長三角、珠三角和環(huán)渤海灣經(jīng)濟區(qū)”的宏偉藍圖而言，固安捷這個“工業(yè)沃爾瑪”的分店數(shù)量和輻射范圍還顯得勢單力孤了一些。

　　“不會借錢的公司不是好公司”，想要真正在中國市場上做大做強，固安捷沒有必要對資本畏如虎狼。畢竟在自身商業(yè)模式的支撐之下，“迅捷如雷”和“不動如山”這兩招并不**矛盾。

　　如同自身中文譯名所暗示的“穩(wěn)固、**、快捷”一般，固安捷已經(jīng)擁有了成熟而穩(wěn)固的商業(yè)模式，現(xiàn)在需要做的，就是將觸角伸向更廣闊的中國市場，并且，要耐得住寂寞。